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绿城办事集团人力资源共享办事中心(HRSSC)升级,加速集团人力资源转型

典型案例/2018-08-14/和致众成

以物业办事为根基,以办事平台为介质,以智慧科技为手段的绿城办事集团,截至2017年末,业务已覆盖全国。其办事的物业类型涵盖市政公建项目、城市综合体、商务写字楼、别墅、公寓、学校、足球基地和高科技产业园等,是全国同行业中物业类型最多、办事区域最广、办事面积最大的物业办事企业之一。

在敏捷时代,绿城办事领导认为各业务始终要思考如何支撑业务和战略的发展,对人力资源的挑战是空前的,如何更好的办事员工,切实有效的提升人力资源运营效率,是摆在集团每一位人力资源办理者面前的严峻课题。

以人力资源共享办事中心升级为抓手,提升HR团队业务价值

荣耀棋牌绿城办事人力资源共享办事中心于2017年10月正式挂牌运营,随着“薪酬1.0”业务的正式开展,标识着绿城办事向着三支柱模式迈出了转型的第一步。通过薪酬福利的集中交付,不仅提高了业务办理的准确性,也大大提升了业务处理的交付效率,为集团办理成本的管控做出了极大贡献。共享办事模式的建设落成得到了集团上下的一致认可,同时也充分验证了人力资源转型对推进集团战略实施的重要价值。如何能进一步提升共享办事中心的战略价值,加快建设速度,以转型的专业角度合理规划设计人力资源运营模式,变得愈加急迫。

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基于以上的考虑,绿城办事集团从实际业务诉求出发,在对市场进行统筹考量后,最终决定为集团调研、规划,设计与系统性再造人力资源共享中心。经过细致分析,明确目标后,绿城办事与受聘的和致众成的顾问团队共同规划出以共享办事中心的升级建设,释放人力资源员工精力,将工作重心转移至贴近战略落地的业务层面定位,从而实现绿城办事集团人力资源团队业务价值的建设思路。

打造符合绿城办事特色的共享办事中心,形成可行的人力资源转型规划及实现路径

♦调研诊断

荣耀棋牌合理的规划要以了解集团人力资源运作状况和业务运作模式为基础。对此,绿城办事与和致众成的顾问团队规划了访谈集团领导及业务部门负责,通过人力资源运营扫描形成人力资源大数据,对当前人力资源运营状况画像,实现可视化评估人力资源运作现状的工作内容。

荣耀棋牌借助人力资源大数据,通过数据模型分析,呈现量化结果;进行成本分析,证明转型的积极影响;为共享办事中心业务升级的设计,提供可靠的数据依据。通过多方信息及业务数据的综合分析,绿城办事很快定位了目前共享办事中心运营存在的瓶颈,在此基础上制定出人力资源运营待解决问题的标的目的与抓手。

以贴近业务部门实地需求为根本,开展人力资源转型

荣耀棋牌基于公司战略目标和业务的飞速发展,为了实现业绩的快速提升,传统人力资源模式已不满足绿城未来的发展,人力资源转型势在必行,实现价值最大化。通过访谈了解到,集团对于人力资源的价值并不十分认可,人力资源应愈加贴近业务解决实际问题,以支撑战略目标为前提,以员工满意度为导向开展工作,发挥人力资源的作用。现有业务伙伴角色工作时间投入较低 ,在人力资源活动中未发挥其作用,BP是杠杆,是业务端与人力端的纽带和桥梁,转型的要求是将人力资源业务职责以三支柱方式进行划分,明确HRBP岗位职责,确保HR实现业务导向,理解业务,深谙业务需求,按照业务需求随时响应,在突发事件中及时给与指导并参与解决问题,对业务的发展起到本色促进作用,发挥最大价值。

解决效能瓶颈,减低事务性工作比例

人力资源时间及成本投入有超过50%的比例花费在了基础人事、工时考勤、算薪等事务性工作内,人力资源活动中有超过80%的时间比例可以通过共享办事模式进行交付降低成本。共享办事模式仍需针对性解决效能瓶颈,可优化空间巨大。

弱化“人海战术”,强化“设计”与“规划”投入

“招聘业务”、“培训业务”效果达成是基于“人海战术”,业务流程的优化亟待解决这个方面的问题,且价值有效性较低,在规划和设计层面时间投入较少。

”三板斧“转型实施路径

在了解了集团人力资源运行现状,明确了转型的重点问题后,绿城办事对数据分析的高度认可后,开始着手全面规划集团的人力资源转型”三板斧“策略。

第一步,采用“小步快走”的方式,进行人力资源内部人员岗位职责和工作内容调整,有效平衡SSC/HRBP/COE三个中心的工作分工,确保转型稳步见效。

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图1:三支柱组织定位及分工

基于绿城办事人力资源业务特点,顾问团队帮手集团重新定位了人力资源岗位的职责,明晰权责划分,使HR员工了解自身工作重点和发展标的目的,并按照集团战略诉求和实际工作量出发,测算设置出了三支柱转向后SSC/HRBP/COE的编制人数。

荣耀棋牌在描绘出完整的转型方案及转型后组织构成后,为了确保方案的落地,进一步将蓝图规划按照业务发展需求划分出四个“分步走”方案,绿城办事在其中定义出了各阶段转向的目标意义,及所配套需要的组织架构、人员岗位编制、业务切分模式、信息系统支撑点。

第二步,推出“共享2.0计划”。在现有共享办事中心基础上进一步深挖优化空间,将人事运营效率再上一个新台阶,以共享办事中心建设为着力点,为人力资源三支柱转型创造条件。

经过业务分析和现场跟踪调研,集团与顾问团队发现“共享1.0计划”已经建立了业务流转共享模式,但是存在各业务单位操作规范不一致,业务流程未按照共享模式进行设置所导致的冗余环境,权责划分不够清晰,少量业务存在未闭环等问题。基于这些发现,项目组立刻将工作重心调整至流程还原与优化再造上。通过历时两个月的努力,将绿城办事人力资源业务流程进行了全面梳理,统一规范,消除瓶颈,明晰权责,补足缺失,建立更为完善的业务流程操作规范,来打破效能瓶颈减少人工干预。

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图2:流程梳理与优化操作步骤

荣耀棋牌同时,为了确保人力资源转型规划和分步实施方案的实现,绿城办事针对共享办事中心的建设给出了更为细致的规划设计。规划中不仅清晰定义了各阶段纳入的业务,支持纳入业务所需要的组织形式和岗位编制设置,还给出了完整的信息化规划,从业务、组织、人员和技术多维度全面地给出了共享办事中心优化升级的策略。

荣耀棋牌第三步,同步考虑运营模式体系化的建立,将停留在纸面上的规划变“立体”,通过充分赋能的方式使客户方人力资源部门具备持续改进的能力,保证转型持续优化。

荣耀棋牌在此期间,顾问团队指出,即使有了准确清晰的蓝图规划,最终的执行还是需要HR进行,HR的自身能力建设必然要跟得上。如何能让规划从顾问的PPT中“走进”集团每一个HR的思想里,看似简单,却是一个漫长又繁复的过程。

和致众成的顾问团队利用多年集团化客户共享办事模式的实施和辅导经验,在集团内进行了多轮的理念宣贯。并针对项目实施的过程,将转型的原理及意义深入浅出的进行阐述。使参与项目的HR人员愈加深刻的理解转型、认可转型,通过理念的革新、思维的迭代,让人力资源转型的理念与实践深埋于集团每一位HR心里。此外,还构建了转型后的HR岗位能力本质模型,对集团HR团队员工进行了能力盘点,不仅解决转型过程中面临的人员岗位转化问题,更找出了HR自身能力的短板,使其能力提升的举措更具有针对性。

荣耀棋牌看似简单的三个部分,实则涵盖了复杂的过程与巨大的工作量,在集团表里高度配合下,绿城办事集团有效的完成了项目既定目标。

人力资源共享办事升级加速绿城办事集团人力资源转型

荣耀棋牌通过本次的人力资源转型项目,绿城办事集团人力资源共享办事中心的运作走上快车道,在业务覆盖范围,业务交付效率,交付成本控制等多方面取得了有效改善,为集团整体的人力资源转型创造了先决条件。同步释放的HR的资源逐步倾斜至BP和COE工作中去,已经逐步显现出更强的业务支持作用。

目前逐步见效的转型成果也充分印证了此项目开展对于绿城办事集团的战略意义。随着绿城办事集团人力资源转型的进一步深化,共享办事模式的落地必将帮手绿城办事集团走上业务发展的快车道。

扩展阅读:

人力资源未来发展趋势不竭是社会各界探讨的话题,SSC的市场化运营也是包含绿城物业在内的一些企业未来的选择项。所谓市场化运营是运用市场经济的原理将市场机制引入企业办理,变市场主体间的行政协调关系为运营结算和行政协调相结合的办事与被办事关系,实现节支降耗和开源增收的一种企业办理模式。人力资源市场化运营模式的价值表示在精细办理、资源整合和效率提升方面,为客户提供高标准的办事和高质量的品质,且通过HR及HR客户的彼此促进,实现新的动态管控。

荣耀棋牌和致众成的顾问专家表示:市场化模式运营是SSC未来的发展标的目的和目标,但需要充分的准备及具备适当的条件,盲目追求市场化模式,无异于不留余地,不利于形成良性促进。从外部角度来看,集团领导与业务部门对人力资源的成本要有明晰的认识,财务维度要有清晰明确的人力资源成本报表,并且清楚各层级“被管控”的顾虑。从内部分析,需要具备规范的办事流程,标准的办事交付质量,具备竞争优势的交付效能,也就是信息化的支撑,同时对于办事交付进行合理的定价,建立健全且有成效的考核机制及薪酬结构。

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图3:市场化运营(行政干预-计划经济)

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图4:市场化运营(自主选择-市场经济)

荣耀棋牌在具备市场化运营的前提下,一些企业可通过建立市场化运营机制和运行标准,强化人力资源成本办理的意识,持续优化成本的策略进行市场化运营。但由于一些企业的SSC处于初立阶段,信息化系统尚无法完全支撑SSC自动化运转,很多工作仍然依靠手工处理,SSC内部人员和工作内容尚处于磨合阶段,办理模式和工作方法仍需持续优化和完善,市场化运营模式可在内部运营不变后逐步深化。SSC前期应该将工作中心聚焦在提升价值有效性方面,考虑如何提升办事质量和办事品质方面,关注客户的满意度,切实有效为员工提供办事。同时,一些企业的SSC的建立是在人力资源转型的大背景之下,企业内部对于转型的意识和不雅观不雅观念仍需逐步转变,特别是人力本钱的概念。内部的市场化结算需要建立在成本意识转变的基础之上,不然对转型而言拔苗助长。

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