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浅谈互联网时代人力资源办理

最新动态2015-08-06/和致众成

荣耀棋牌如今HRBP这个概念在中国的企业中很流行,但定义和定位都是八门五花。有的当招聘用,有的当HR Admin用,不知大家有没有一个遍及认同的定义,定位和职责描述呢?

一、HRBP的定义

荣耀棋牌我是在2007年加入公司时开始做HRBP的,阿谁时候这个职位刚刚引入%%%中国。作为从前从事培训的人来说,很是陌生,因为没法把它和传统的六大模块对号入座。

荣耀棋牌从上世纪90年代,Dave Ulrich就从理论层面提出了HRBP的框架体系,其中包含战略伙伴(Strategic Partner)、变化鞭策者(Change Agent)、 员工倡言者(Employee Champion)、和行政专家(Functional Expert),之所以称之为BP(Business Partner),当然是以战略业务为中心展开的,让HR成为CEO的摆布手。大师提出的东西,离实践隔了一段,这还不是三支柱模型中的HRBP。

这个定义上的HRBP的确很高端,非一般HR人事可以担当,有时候甚至感觉HRD就是一位HRBP,只是他/她有更多的行政权力。

荣耀棋牌HRBP是基于企业组织规模发展到必然阶段,为了适应企业发展而采取三支柱HR办理模式才有的HRBP。配置HRBP的目的主要是为了更高效办事业务部门而在HR中设立专职人员来于业务部门对接。

个人觉得BP就像客户代表,是面对客户的窗口,向客户提供产品和解决方案。而COE类似提供解决方案和产品方案的部门,而SSC类似于跟单、商务、销售办理等部门。

从职务的角度解释,应该说HRBP既是一个角色,也是一个职位。是角色,指的是从HR的角色定位来看的。Dave Ulrich提出的HR四 个角色,其中之一就是HRBP(BusinessPartner),从角色来看,每名HR都应该是BP,CHO是最大的HRBP;是职位,是从HR的组织功能与业务部门链接的角度来看的,如果把业务部门看成 内部客户,HR部门通过BP来更好地办事内部客户,在某些公司里表示为三支柱结构。

二、HRBP的角色

BP应该是HR专家、业务部门管家、企业文化宣传家、人才发展行家、员工关系辅导者和法规专家、员工的知心家。”“HR专业不必很资深,但必然要有biz sense,支持 业务部门的责任感、很好地协调资源的能力。因为,通常BP都不带团队,要面对业务主管、HR各专业模块、直线和虚线的老板等,要会协调这些关系和资源,快速响应业务主管的需求。

有的公司把BP当做政委、参谋长、有的公司把BP也戏称为公司里的“中纪委”, 必要时还是“清洁工”、也有人说“HRBP实际上就是一个杂家,一个‘不管家’。

三、HRBP的胜任条件

“必然要有Business sense。”

“沟通能力要强。”

荣耀棋牌“要有亲和力,受人喜欢。”

“要有客户导向。”

荣耀棋牌“要懂业务,懂运营,可以和直线老板对话。”

荣耀棋牌“个人觉得HRBP业务岀身较好。站在业务角度考虑如何设计HR架构体系。”

“业务出身的BP会否在工作上不自主地偏向业务思考问题,而忽视HR的政策、原则、体系等?”针对是否要业务出身,有位咖友表示了本身的担心。

在HRBP任职的经验条件上:

荣耀棋牌至少二年以上业务,五年以上HR。

至少五年以上吧,有必然经验,体会更深。

荣耀棋牌我做过四年业务,有经历,才能看清全局。

荣耀棋牌我的体会是以前是2年经验的人就可以做HRBP,现在越来越多地HRBP人选需要具有4-5摆布的经验。

荣耀棋牌个人经验是HRBP其实是同等HR职位中要求较高的。我一般选的要求有:首先,对基本的劳动法相关要比力熟悉,因为BP最直接也是最频繁的要解决 员工的问题;第二,最好有综合的HR工作或办理经验,通常五年以上;第三,要有比力强的沟通能力;第四,要有比力强的业务敏锐力和自驱力。”

如果从内部产生,HRBP人员培养、过渡、转型一般需要较长时间。敦煌网HRD荣荣就是很好的例子,她长时间从事HR工作,又在业务部门担任过一段时间Dept head,所以对业务了如指掌,完全能从HR的角度和业务以及战略的角度出发,全面地看。这一点很难得。

我们有个HR是这样的,一开始做地区经理,后来到HR工作几年,然后又回业务,用了不长时间,就升到省区经理,业绩连续几年不竭都很优秀。我问他原因,他认为是HR的经历对他重做业务帮手很大。”

四、HRBP如何避免多头指挥

荣耀棋牌“有伴侣建议:HRBP在专业上听HR Boss的,在业务协同及日常工作安排上听业务Boss的。”也是两个领导,与矩阵式组织结构差不多。矩阵式报告请示模式应该有一个维度为主,不然BP会无所适从。具体落地与有效性听业务的,政策流程边界外的听上级HR的。

首先要明确虚实报告请示关系线,先定位再作为,有为有位。即使报告请示给业务线负责人,也要确定权限,制度要统一,必然级别以上的任免、重要的项目和工作事项等HR要统筹考虑。”

公司是否设HRBP岗位以及是否设定HRBP的流程对于中小型规模的公司来说不是太重要,关键是HR是否既能基于业务部门的数据发现问题,又能通过弹性的解决方案施加影响,还能通过关注结果的绩效考核担当责任。

五、HRBP如何落地

HRBP如何才能真正落地,这是个关键问题。

荣耀棋牌的确有些公司把HRBP搞得很虚,几乎没有本色性工作。我见过有的公司的HRBP更像是HR Operation,都是执行层面的工作。角色角度的 HRBP,做好定位,找到胜任的人选,建立与业务的互动机制,优化相应的工作流程,从业务角度看待HR的工作,给到直线经理有力支撑,HRBP就有了落地的基础。我们现在看到的更多的是作为职位角度的HRBP落不了地的情况。

三支柱不是简单的三角形,不是平面的,而应该是立体的,每个定点的定位、胜任度、条件的支撑度都会影响到协同作用的发挥。作用的模式是交互式的,必需以专业化(每个岗位上的人都胜任)、规模化、信息化为基础。

SDC(共享数据中心)事实上潜力很大,大数据时代,一个企业历年的HR数据价值不言而喻。以往SDC只是收集数据而非加以利用,可能是因为大数据处理技术不够发达吧。这就是为什么我刚才谈到信息化对所谓的三支柱落地的支撑作用。

荣耀棋牌一位曾经在联想工作过的伴侣,分享了联想实施HRBP的一些做法。

荣耀棋牌“联想有HR内部的Call Centre(隶属于SSC),有专门的座席,回答员工日常的有关HR的问题。当时的HR基本架构包含:薪酬福利团队,主要做 薪酬福利政策;人事办事团队;招聘团队;培训团队;以及各个BP团队(BP与BP Leader报告请示工作,一般是总监级)。基本的人事问题,招聘等,都不需要BP负责的。 当然在实际工作中,由于当时正处于并购整合中,一些区域的基础HR办事做得不够的话,也是需要BP补位去做一些工作的。BP的主要工作是沟通、协调。当时全公司HR正实施 一些重点项目,包含绩效体系、组织架构及继任者计划、企业文化建设等。公司有统一的政策框架和原则,允许BP做一些细则和小调整。其中,对薪酬团队要求政策的统一 性和灵活性之间平衡好。通常都可以通过沟通解决,实在不行,就升级到共同的升级那儿解决。我们当时跟薪酬团队合作得很好,还一些做整合中的薪酬体系调整,获得联想集团的优秀团队呢。

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